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构建协同创新文化的三种方式

2019-08-12 21:33:21来源:

所有组织都有能力比其成员的智慧和才能更加聪明。不幸的是,大多数人实际上是笨蛋好消息是,有一些实际步骤可以促进集体智慧。

创建允许每个人战略性地沟通创新的工具。好的想法可以来自公司的各个角落,但是潜在的创新者可能需要帮助来制定强有力的战略论点。国防高级研究计划局(DARPA)是一个专注于国家安全转型突破的创新型政府机构,它采用了一系列简单的问题,称为Heilmeier Catechism(以前导演的名字命名),用于思考和评估拟议的研究计划:

你想做什么?绝对没有术语表达你的目标。

今天如何完成,目前的做法有哪些限制?

您的方法有什么新内容,为什么您认为它会成功?

谁在乎?如果你成功了,它会有什么不同?

有什么风险?

它要花多少钱?

这需要多长时间?

什么是中期和最后的“考试”[这将使你能够衡量]成功?

材料科学公司WL Gore将其关键创新标准放在一页“产品概念工作表”中,其中包含:产品概念,要使用的技术,产品形式和客户的简明陈述需要该产品将解决。

这两种方法都可以轻松调整,以供大多数组织使用;他们提供的共同语言允许任何人提出一个新的想法 - 每个人都要判断它的优点。

集体持续地审查和改进想法。在灵活的组织中,高级委员会不会每年对创新想法进行一次或两次审核。相反,他们会经历一个不断审查,完善和 - 如有必要 - 死亡的过程。目标是只有最好的想法才能生存。在我们的研究中,我们发现成功的集体审查至少取决于两件事。

第一个是明确的,通常理解的指导方针(也称为简单规则),用以判断所提出的创新。为了使其创新渠道重新焕发活力,康宁制定了一套简单的规则,这些规则源于成功的过去创新:

解决潜在收入超过5亿美元的新市场

利用公司在材料科学方面的专业知识

代表复杂系统中的关键组件,和

通过专利和专有流程专业知识保护自己免受竞争。

其次,早期邀请不同的利益相关者,并经常帮助评判和完善这一想法。在戈尔,新创新的“热情支持者”使用公司的工具为他们的想法构建战略案例,在此过程中与客户和同事一起审核。如果这个想法获得支持,冠军会定期与制造,研发,销售和市场营销以及其他专业领域的人员定期进行同行评审,他们能够很好地判断和完善这一想法。该公司的坦率谈话文化推动了这些审查会议。人们明白,他们的共同工作是尽快杀死不良项目,并加速那些最有希望的项目。

指南使每个人都可以更轻松地判断新创新的价值,并避免对相对未经测试的想法进行大量不良赌注。高层领导使用他们对组织能力和市场/技术趋势的了解,定期审查正在兴起并将它们编织在一起的项目构想组合,以创建组织战略。

突破阻碍创新的障碍。大多数组织都有针对领导者的常规程序,以确定哪些新项目应获得资助以及谁将被分配到这些计划。但是在敏捷的组织中,领导层被颠倒了。高层领导的工作是为接近市场的人提供服务。他们尽其所能为有前景的新项目扫清障碍,并为创新团队提供所需的资源。

NASA的领导者正在进行大量努力,以了解和改变创新的几个主要障碍。他们要求员工提供帮助;人们回应了近300条建议。其中一些旨在通过为人们提供更多时间,金钱,认可和专用的创新物理空间来鼓励更多创意。其他人则专注于减少创新的流程要求,例如,快速跟踪低成本任务并对高潜力技术进行特殊处理。一项提案需要新的飞行计划和项目,包括创新元素,以鼓励知情,适当的研发风险,作为抵制该机构的风险规避文化的手段。这项努力的结果还有待观察,但美国宇航局的领导人当然正在共同努力解决创新的障碍。

利用这三种做法,公司可以通过集体的“预测市场”来利用所有人的洞察力和精力,在这种市场中,创新思想得到了许多人的审视,改进和推动,而不是少数人。创新预测市场在早期阶段对新想法进行了许多小赌注,其中只有少数会在集体审查后进行。通过这样做,灵活的公司会聚集其员工的智慧,以更好地预测未来的成功,并采取行动,使未来成为现实。

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